Дизайн-студия как кузница кадров или Учить / Не учить?
Сложный вопрос и далеко не праздный. Из приходящих устраиваться на работу сотрудников, как показывает опыт, каждый второй-третий нуждается в, так скажем, "пастырской опеке". Говоря простым языком - не дотягивает до нужного уровня. В разной, естественно, степени. За годы, пока развивается мой бизнес, моя позиция по данному вопросу (простите за бюрократический язык, но должность обязывает 
) менялась неоднократно.
Для начала проясню следующий факт: я никогда не брал сотрудников по принципу "экономии". Как всякий работодатель, я, естественно, заинтересован в минимизации затрат на содержание штата, но, как разумному работодателю мне также понятна истина, что низко- (или недостаточно) квалифицированный персонал - серьезный риск для бизнеса. Другая проблема в том, что рынок труда, все еще испытывающий недостаток профессиональных кадров, чаще всего предлагает полуфабрикат (хотя и претендующий на оплату по высшему разряду). И когда я нанимаю сотрудника, то изначально готов к тому, что ожидать от него 100% соответствия занимаемой должности (снова бюрократический язык, но, видимо, в этом постинге мне от него уйти не удастся) - утопическое состояние, и поэтому расчитываю на некоторый промежуток времени, в течение которого работник "подрастет" до ожидаемого уровня.
И вот здесь начинается самый важный момент: каким образом осуществлять переподготовку кадров? За счет чего - собственных резервов или переложить этот момент на совесть (или ответственность) самого работника? В самом начале бизнеса я наивно полагал, что повышение квалификации сотрудников - это задача компании, и от того, насколько удачно пройдет процесс до-обучения, бизнес только выиграет. Сегодня я кардинально изменил свою позицию.
Резон прост: обучение сотрудника - это мои финансовые затраты. Я должен дать повышенный временной промежуток на выполнение задания, я должен потратить свои часы, показывая, в чем ошибки и недостатки (это совершенно не то, чем анализировать недостатки выполненной работы дизайнером, который, так скажем, "достаточно доучен) и я должен закрывать глаза на не всегда удачный результат. Несмотря на привычку воспринимать заработную плату, как некую сумму, начисляемую в месяц, реальный расчет складывается из почасовых затрат, и в результате усилий по обучению сотрудника я минимизирую свой доход (и, даже больше, начинаю финансировать недополученную прибыль из своего кармана).
На Западе все проще: есть четкое понимание шкалы зарплат. И должностей. Помощник дизайнера, младший дизайнер, дизайнер, старший дизайнер, младший партнер, партнер и так далее. Количество лет опыта умноженное на профильное образование равно стоимость часа. Пока ты помощник или младший дизайнер - учись на здоровье. Никто, и работодатель в первую очередь, не будет в обиде. В России школа подмастерьев - порочная буржуазная практика, и даже студент/новичок/малоопытный сотрудник претендуют на должность как минимум среднюю в вышеуказанной шкале. А если кандидат имеет за спиной несколько лет опыта (неважно какого, но опыта), попытка рассматривать его как младшего дизайнера воспримется соискателем как личное оскорбление. Впрочем, это я уже писал раньше.
Итак, первая грань, которая заставляет серьезно задуматься - это реальная переплата заработной платы (извините за тавтологию, но ее не избежать) сотрудника в стадии обучения. Здесь выручает, конечно, испытательный срок, в рамках которого обе стороны приходят к некоей компромиссной цифре, а работодатель имеет возможность пролонгировать тестовый период на срок до 3-х месяцев. Я хотел бы развеять распространенный миф о том, что период испытательного срока - это узаконенный способ для работодателя экономить на сотруднике и механизм испытательного срока, когда кандидат вынужден согласиться на заниженную зарплату - едва ли не черный умысел со стороны компании по минимизации фонда оплаты труда.
В условиях дефицита высококвалифицированных кадров (а рынок очень страдает от этого), я - как работодатель - всегда заинтересован в том, чтобы штат состоял из сотрудников, соответствующих моим ожиданиям (а, лучше, - превышающим их). Идти на столь серьезный риск, как потерять потенциально интересного (с точки зрения компании) работника ради незначительной экономии средств в течение ограниченного срока, - это быть совершенно рисковым или безответственным человеком. К коим себя, к примеру, я не отношу. Даже скромный расчет трудозатрат тех, кто нанимает кадры, проводит собеседования, осуществляет ввод новых сотрудников в структуру компании - "с головой" перекрывает всю экономию в несколько процентов от ожидаемой зарплаты. Поэтому, испытательный срок как способ экономии средств - в большинстве случаев, миф, тиражируемый теми, кто в силу своей квалификации или отношения к трудовой дисциплине, не в состоянии его пройти.
И теперь самое время вернуться к основному вопросу данного постинга: стоит ли учить сотрудников за счет компании или не стоит, и, обучая, как не превратить дизайн-студию в кузницу кадров?
Дело в том, что есть еще один интересный психологический момент, который я наблюдал у сотрудников в дизайн-студии. Позволю себе обозначить его очень образным выражением из заголовка статьи И.В. Сталина, ставшего расхожим выражением: "головокружение от успехов". Поясню на примерах:
Пример Первый: Чтобы не подвергать риску сроки выполнения реальных дизайн-проектов, для тренировки одной сотрудницы я придумал виртуальный проект. Риск я нес минимальный, а в случае успеха - концепция могла войти в портфолио, поскольку я сознательно затронул область бизнеса, в которой моя компания прежде не выполняла заказов. В результате, подвижки, как говорил первый Президент России, наметились, но финальная версия так и не дотянула. С девушкой пришлось все же расстаться. Правда, я получил фразу: "Найду работу там, где занимаются настоящими проектами".
Пример Второй:После серии удачных (более или менее) макетов, следующая работа сотрудника была подвергнута серьезной критике. Критика спровоцировала профессиональную обиду и результат был еще хуже. Подан он был, правда, под соусом: "но ведь сделано так, чтобы вам понравилось".
Головокружение от успехов, особенно, если эти успехи обеспечены лояльностью и откровенным обучением, в 9 из 10-ти случаев не только "окрыляет", но и вселяет излишнюю уверенность в собственной состоятельности. Сотрудник начинает думать, что он достиг определенной планки. И, хотя он в этом прав, задуматься о том, насколько эта планка была занижена для него относительно ожидаемой согласно его квалификации и опыта, удается далеко не каждому. После серии практических занятий, когда уровень исполнительского мастерства (если использовать музыкальные термины) приближается к достаточному, работник может начать требовать себе новых преференций. К примеру, в заработной плате. И, в практике, у меня был подобный случай.
Если дотягивание специалистов до необходимого уровня за счет средств компании будет поставлено в систему и "на поток", дизайн-студия грозит превратиться в кузницу кадров. Это парадокс, но он имеет подтверждения в практике работы не только креативных компаний, а и всего малого бизнеса.
Чтобы избежать излишних рисков и выстроить наиболее оптимальную модель профессионального роста сотрудников я пришел к одному единственному выводу: практика обучения за счет компании должна быть исключена. Если только это не касается освоения новых технологий. На сегодняшний день я применяю модель понижения задач и стимулирование работников самостоятельно заниматься самообучением: перевод на черновую работу, "ассистаж" более опытным дизайнерам, "доведение до ума" выполненных другими работниками дизайн-концепций. С четким ограничением по времени и обязательной оценкой результата: "справился/ не справился".
И такая мотивационная модель дает свои результаты.
